作者和本书概要

吴晓波：著名财经作家，“吴晓波频道”、蓝狮子出版创始人，常年从事中国企业史和公司案例研究。著有《大败局》I和II、《激荡三十年》《跌荡一百年》《浩荡两千年》《历代经济变革得失》等广具影响力的财经书籍，著作两次入选《亚洲周刊》年度最佳图书。

《腾讯传1998-2016：中国互联网公司进化论》，腾讯官方唯一授权的权威传记，腾讯的发展路径，亦是中国互联网企业成长的缩影。读懂腾讯，读懂中国互联网。

内容

0)前言 谁能定格一座正在喷发的火山

• “在互联网行业里，所有人的眼睛都盯着未来，昨天一旦过去，就没有什么意义了。”

• 一个优秀画家应当描画两件主要的东西，即人和他的思想意图。第一件事做到很容易，第二件事情就很难。

  “要知道我们说的东西很容易，但要知道我们为何这样说却非常难。”

• “世上尚未发生过任何总结性的事情，也无人说过针对世界，或关于世界的最终总结。这世界是开放自由的，所有一切仍有待于将来，而且永远如此。”

创业：1998-2004

• “任何能打破对于人、产品和信息的时空限制的新发展，都会对商业运作的方式产生巨大的影响。”

• 小阿尔弗雷德·钱德勒 在研究美国早期工商企业的发家史中，提出过著名的**“成长四阶段”**论，

  即积累资源、资源的合理化利用、持续增长和对扩展中的资源的合理利用

• 腾讯的案例中可见，中国互联网从业者在应用性创新上的能力和速度并不逊色于任何国际同行，这一特征与电子产品、汽车、医药、机械装备等领域发生的景象完全不同

• 网络环境、用户习惯、支付体系、国家政策等客观条件

• 中国在移动通信领域的增值服务起步比美国早得多

  2000年底，“移动梦网”

出击：2005-2009

“机器应该工作，人类应该思考。” —— 托马斯·沃森（IBM）

• 虚拟道具的吸金能力，并以包月模式创造性地激发出中国网民的消费热情

• 传统的三大新闻门户——新浪、搜狐和网易，腾讯以迂回战术悄悄超越。刘胜义重新定义了网络广告的投放规则，并获得了广告主的认同，而QQ迷你首页对流量的巨幅拉动更是让所有对手无可奈何。

• ”成长总是脆弱的”

  腾讯在2010只有遇到空前的质疑和攻击

巨头：2010-2016

中国互联网的三次“圈地运动”。

• 第一次是在1999年前后，以新闻门户为基本业态，出现了新浪、搜狐和网易“三巨头”。

• 2007年之后，出现了以应用平台为基本业态的大洗牌，门户们陷入“模式困境”，出现了成长乏力的态势，而百度、阿里巴巴和腾讯则分别从搜索、电子商务和即时通信工具三个方向出发，到2010年前后完成了反向超越，成为“新三巨头”，它们被合称为BAT。

• 从2012年开始，智能手机异军突起，互联网的用户重心从电脑端向移动端快速平移

马化腾的七种武器

一位创始型企业家的性格和才能，将最终决定这家企业的所有个性。

1. 产品极简主义
   • 少就是最合适的”， “Don’t make me think！（别让我思考！）”， “让功能存在于无形之中”
   • 腾讯也是工程师文化与产品经理文化融合的标本。
2. 用户驱动战略
   • 技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动
3. 内部赛马机制
4. 试错迭代策略
5. 生态养成模式
6. 资本整合能力
7. 专注创业初心

两个互联网世界：美国的，中国的

• 中国互联网没有经过早期的非商业阶段，一开始它就是一个资本的舞台，所以互联网本身的民主性、非中心性，在中国从来都没有被广泛关注过。

• 腾讯历史上的战略性产品都找得到仿效的影子。而耐人寻味的是，被效仿者很快销声匿迹，而腾讯则据此获得成功。

• 如果说美国人总在想如何改变世界，那么，中国人想得更多的是，如何适应正在改变中的世界，他们更乐意改变自己的生活，这是商业价值观——广而言之，更是人生观的区别，也是很多美国与中国商业故事的不同起点。

• 互联网是罕见的阳光产业，因变革的快速和资源的不确定性，国有资本迄今没有找到对其进行有效控制和获取垄断利益的路径。

Part 1 创业：1998-2004

1)喜欢天文的Pony站长

• “互联网是不是很像一个不确定的、正在爆炸的星系？”

• 马化腾和他的三个中学同学：许晨晔、张志东和陈一丹。

• 马化腾日后被称为“中国第一产品经理”，他的产品意识以及对用户体验的理解，最早都是在“马站”时期形成的。

• 1955左右和1970左右出生的两批人

  马克·安德森，马化腾，马斯克，丁磊是71年，李彦宏68年 拉里·佩奇和谢尔盖·布林都是73年 Linus 69年的… 他们成年时差不多就是互联网开始爆发的时候

  这有点像1955年左右那一批，到1975年差不多成年赶上个人计算机的时代 比尔盖茨、乔布斯1955 保罗·艾伦：1953年1月21日。 史蒂夫·鲍尔默：1956年3月24日。 埃里克·施密特：1955年4月27日 比尔·乔伊：1954年11月8日 等等一大批计算机牛人 这也该叫做天时

2)开局：并不清晰的出发

• 公司英文名Tencent的灵感，则来自Lucent（朗讯），“当时讲究左右对称，Tencent就很对称”。把这个词分开来，就是TenCent（十分钱），腾讯日后以微结算的盈利模式成就大业，也许是“天意”。

• 在中国乃至全球的互联网史上，从1998年到1999年的两年，是一个神秘的时期，错过了这一段，也就错过了一个世代。

  Google，搜狐，新浪，网易，雅虎中国，联众游戏，盛大网络，京东，阿里巴巴，携程，当当，3721，百度…这些名声显赫的互联网企业全部诞生于1998-1999年

• 杨致远做了一生中最愚蠢的一个决定：1998年有两位出生于1973年的斯坦福校友上门找到杨致远，想要把自己的一个搜索技术以100万美元的价格卖给雅虎，杨致远优雅地拒绝了他们。9月7日，拉里·佩奇和谢尔盖·布林被迫在加州郊区的一个车库内孤独创业，他们把公司取名为Google。

• 采用UDP技术的开发难度较高，但能大大节约服务器的成本，使得单台服务器可以支持更多的客户端

3) 生死：泡沫破灭中的挣扎

• 救命的IDG与盈科

王树的对赌条款：“在协议签订后，先投一半的资金，我们在一年内须达到一定的用户数量，否则另外一半的钱就不给了，而他们仍然占20%的股份，我们答应了。”

• 从OICQ到QQ

  任宇昕（腾讯首席运营官）是在腾讯最缺钱的时候进入公司的。

• MIH的意外进入

  偶然闯入的MIH以32.8%股份成为腾讯的第二大股东。

4)梦网：意外的拯救者

• “影子国王”的梦网计划

  文化差别太大了，中国的手机用户对手机短信的热情也许是全世界最高的，而美国人爽朗直率的个性使得大多数人更喜欢直接通电话。 在2002年，全美国的手机用户发送短信息的总数为81亿条，但中国人仅在2004年春节7天长假期间就发送了70亿条。到2006年，美国全年的短信量都比不上中国春节一天。

• 不成功的收费试验

“当时的投放客户几乎都是正在烧钱的互联网公司，大家互相投放，我在你那里投广告，你也在我这里投一些，大家就都有了收入，其实是骗投资人的。”

• 在腾讯史上，2002年的“靓号收费”在日后很少被提及，事实上，这是一次非常危险的歧途经历。

• Q币：虚拟货币的诞生

  由于金融信用体系的缺失——这是中国与美国互联网产业最大的差异之一——长期以来，如何建立自己的支付体系困扰着所有的经营者。

5)QQ秀：真实世界的倒影

网络也是一个世界，一个我们可以实现现实中不可能实现的梦想世界，“阿凡达（Avatar）”提供了这种可能。 —— 腾讯“阿凡达项目”计划书

• 群聊：“社区”的第一次出现（2002）

  QQ群的发明，彻底改变了网民维系关系链和在线互动交流的方式，标志着社交网络概念在中国的出现，而这比Facebook要早18个月。

• 市场部的“阿凡达计划”

  “腾讯在内容策划上力量薄弱，与内容相关的服务一直不是强项” 在腾讯的历史，乃至中国互联网史上，QQ秀都堪称一款革命性的收费产品，它可以被视为全球互联网产业的一次“东方式应用创新”

  西方的很多互联网研究者，对于中国网民愿意花钱购买虚拟道具来装扮自己这一点，感到非常的不可思议。在这里，可以透视出东西方社会人在角色认知上的巨大差异。 “情感的寄托”

  QQ秀也是腾讯一个“蜕变之秀”，从此，这家即时通信服务商成为一个发掘人性、出售娱乐体验的供应商。

• 2003年：三个战略级的衍变

  QQ、QQ会员、QQ秀以及Q币，构成一个独立的、闭环式运转的QQ世界，腾讯的组织体制内部也诱发出一系列战略级的衍变。

  衍变之一：与工程师文化相交融的产品经理制。 “谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”

  衍变之二：以Q币为流通主体的支付体系。

  衍变之三：以特权和等级制为特色的会员服务体系。

  互联网产品的收入增长取决于对用户情感需求的挖掘和对整个服务流程的掌控。

• 进入网游：没有“凯旋”的《凯旋》（2003）

  腾讯第一次试水网游，以尴尬的结局告一段落

• QQ.com:“青年的新闻门户”（2003）

6)上市：夹击中的“成人礼”

• 为什么选择高盛

  “马化腾不太爱讲客套话，说话的逻辑性很强，同时，他也是一个不会轻易亮出底牌的人。”这是刘炽平对马化腾的第一印象。

• 纳斯达克还是香港  理论上，一家立足于服务大众用户的公司，它的上市地点越贴近它的本土市场，公司价值就反应得越为真实。

  员工期权的兑现

  来自电信增值服务的收入占到了总收入的56%，而其他归入互联网增值业务的收入也有一半与此相关，所以，如果精确计算的话，刚上市时的腾讯几乎是一个被“移动梦网”“绑架”了的寄生型企业。

Part 2 出击：2005-2009

7)调整：一站式在线生活

“虚拟电信运营商”的幻灭

在过去的几年里，腾讯决策层一直对SP(Service Provider，服务提供商)业务保持着一种克制的态度，马化腾之所以“一意孤行”，相继投入游戏、门户等业务也与内心的恐惧有关。

• 新战略：“像水和电一样融入生活当中”

  刘炽平说：“我管三件没有人管的事情，一是战略，二是并购，三是投资者关系。”

  腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络

  如何定义“在线生活”？ ICEC。I代表Information（信息），C代表Communication（通信），E代表Entertainment（娱乐），C代表Commerce（商务）。

  “腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局。” 边界

• 第二次组织架构调整

  2005年10月24日,公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门和3个服务支持部门组成。 B0：企业发展系统，下属国际业务部、电子商务部、战略发展部、投资并购部，负责战略、投资并购及相关业务，由首席战略投资官刘炽平兼管。 B1：无线业务系统，下属无线产品部、移动通信部、电信事业部和各地办事机构，负责与电信运营商相关的业务，负责人为刘成敏。 B2：互联网业务系统，下属互联网研发部、社区产品部和新成立的数字音乐部，负责QQ及相关业务，负责人为吴宵光。 B3：互动娱乐业务系统，下属互娱研发部、互娱运营部、渠道营销部，负责网络游戏业务，负责人为任宇昕。 B4：网络媒体业务系统，下属网站部、广告销售部、搜索产品中心，负责门户网站业务，由首席信息官许晨晔兼管。 O线：运营支持系统，下属运营支持部、系统架构部、安全中心、管理工程部、研发管理部和客服部，负责服务器、数据库及安全业务，负责人为李海翔。 R线：平台研发系统，下属即时通信产品部、深圳研发中心、广州研发中心，负责技术研发，由首席技术官张志东兼管。 S线：职能系统，下属行政、人事、财务、法律、投资者关系、内审、公关及董事会办公室，由首席行政官陈一丹兼管。

  ”未来5年，腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导，通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有这些，能把腾讯打造成一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。” —— 马化腾

  “我不盲目创新，微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。我不争第一，没意义。新产品一出来就要保证稳定，不能想怎么改就怎么改，要慎重。” —— 马化腾

8)战MSN：荣誉与命运

• MSN来了（2004.8）

• “收购”张小龙

  比尔·盖茨通过捆绑战略击溃网景的故事更是殷鉴不远（指殷商子孙应以夏的灭亡为鉴戒。后泛指前人的教训就在眼前。）。

  1亿多QQ用户中，使用QQ邮箱的不到1%，补板的最佳办法，就是收购Hotmail在中国的最强竞争对手，于是Foxmail进入了腾讯的视野中。

  张小龙因此被业界视为继求伯君之后的第二代软件工程师的代表人物。张小龙个性内向，不喜欢混圈子，是一位业余网球高手。他对商业的兴趣不大，在Foxmail如日中天的时候，他都没有想到要组建一家公司来进行商业化运营。

  腾讯与美国谷歌宣布业务合作。腾讯已经开始为其国内用户提供谷歌的网页搜索服务。同时，腾讯还将提供谷歌在网上针对搜索结果的广告服务AdSense。谷歌的网页搜索框嵌入腾讯的各主要互联网服务，包括QQ即时通信的客户端、网站、TT浏览器、腾讯TM和腾讯通RTX。

• 重新定义即时通信

  我们不能拿用户价值冒险，这样不负责任

  2007年10月，为了阻击正在快速崛起中的Facebook，微软的Hotmail将许多来自Facebook的邀请信归类为垃圾邮件，导致Facebook用户增长下跌了几乎70%，最终，两家坐下来谈判，扎克伯格答应了微软的投资要求，后者以2.4亿美元获得1.6%的股权。

  马化腾宣布：“中国的即时通信应用目前已经领先世界，即时通信的下一个发展阶段也将进入由中国领导的即时通信全面社会化的阶段。”

• MSN做错了什么

  首要的问题是，指挥体系的紊乱。 如果说腾讯将它与MSN的竞争视为一场战争的话，那么，在微软看来，这连战役都算不上，顶多是一场无关痛痒的局部战斗而已。

  其次，微软的全球开发模式很难适应区域性的市场竞争。

  其三，罗川独创的分包合作模式在运营中出现了混乱。

  其四，微软与雅虎的互联互通没有取得预料中的“里程碑式的效果”。 在本质上，微软始终是一家软件技术公司，而不是互联网公司，它没有运营一个互联网产品的经验。

• 2005年：中国人统治中国互联网

  安踏牌运动鞋的丁志忠描述了中美企业对中国消费市场的不同理解，“耐克、阿迪达斯的篮球鞋主要是在塑胶地板上穿，弹性是重要考核指标，而安踏的消费者只有1%能在塑胶地板上打球，其他都是在水泥地上。安踏更关心的是，在水泥地上打球的孩子如何才能不扭脚。”

9)空间：有别于Facebook的社交模式

• “一个大号的QQ秀”

• 黄钻与进阶式会员体系

  QQ空间在获利模式上的创新也可谓独步天下，无其他公司可以比拟。据摩根士丹利的互联网研究报告显示，多年以来，亚洲互联网公司在虚拟商品的探索上一直领先于欧美同行

• 绿钻：与iTunes不同

  在社交网络中，通过会员制的方式获利，是腾讯成功的秘密之一。

  腾讯提供音乐服务是从2005年2月开始

  QQ空间是用户在虚拟世界里的、独享的私人场所，如同一个家庭的客厅，当客人到访的时候，用音乐款待客人是一种最常见的礼貌。人们购买音乐的动机，是为了对特定的人表达情感。

  腾讯以自己的方式成为唯一通过正版音乐获得收入的互联网公司。

  在中国数字音乐从无序到有序的过程中，QQ音乐所开创的正版化战略及构建付费生态的种种行动，逐渐为全行业所接受和普及。

• 美国大学与中国网吧

  “得网吧者得天下”，在很长一段时间里是一个从不被公开讨论的中国秘密。

  高学历的美国大学生与“三低”（低年龄、低学历、低收入）的中国网吧人，让这两个国家的互联网世界隔洋相望。

• 马化腾与扎克伯格

  “Facebook从来都没能够设计出最好的应用软件，但是，扎克伯格通过（成为）一个平台，为自身卸下一些负担，而不用再面面俱到。”

  扎克伯格在开放中“失去的是锁链，得到的是整个世界”

  “以我们在美国所获得的经验来看待印度或中国，有一半是看不懂的，还有一半是错误的。”

10)金矿：“游戏之王”的诞生

腾讯以一个游戏为独立单元组建专门的工作室，成则报酬丰厚，败则拆散重构，形成了内部的赛马机制。

死于没有应对，没有继续冒险创新

《泡泡堂》与《QQ堂》之战 紧盯市场新热点，快速跟进优化，利用自己的流量优势实现整体替代。 环节构想和运营思路

QQ宠物：母爱情结的宣泄。 这种人格化的代入及对之的灵活掌握，是腾讯公司最擅长的秘密武器。 锁定一个“真实的诉求点”，在用户体验上力争做到极致—从庞大的用户基数中抓取消费群—在形成一定数量的基础用户之后推出进阶式有偿商业服务—持续优化、尽力延长产品的生命周期—寻找新的诉求点。

《穿越火线》与《地下城与勇士》 经过数年磨砺，腾讯在用户热情的激发上越来越娴熟，也越来越让人难以抵抗。

与即时通信工具不同，网游用的忠诚度和依户对平台赖度很低，游戏一旦不好玩，他们立即掉头而去

11)广告：社交平台的逆袭

2005年8月，腾讯网再次改版，宣布从“青年的新闻门户”向“立志做最好的综合门户”转型，这意味这家专注于娱乐新闻和年轻人的网站将更多地关注主流社会。

“我们利用QQ终端实现了新闻的即时性和互动性，其他门户只能看着我们干着急。”

“在虚拟世界中，人们访问互联网的路径可以产生无数个广告接触点，属性不同的数字接触点也可以被需求不同的广告拦截。”

”互联网将会给整合营销传播带来巨大变化。围绕单纯向外的传播系统，这种情况在互联网上将不复存在。这里，传播体系不是单纯向外的，而是互动的。信息不再由营销人员或信息传播人员所控制，而是由顾客所控制。顾客不再是传播的目标，而是与营销人员或信息传播人员处于同等地位；消费者也不再是企业说服的对象，而是企业聆听和响应的对象。”

广点通（现在叫腾讯社交广告）的模式也是把腾讯庞大的流量资源释放出来，给广告主一个自由配置和投放的权利。 区别于“门户广告”和“搜索广告”，广点通提出了“效果广告”这个全新的概念。

广点通根据用户属性和好友群体推荐并展示广告内容，访问同一界面的不同用户，看到的是为其量身定制的不同的广告，在增强广告人性化和交互式体验的同时，通过用户的社交属性和好友关系链进行影响力放大和辐射。

Part 3 巨头：2010-2016

12)用户：小马哥的产品哲学

• “那个只看见鸟的孩子是好学生”

  印度史诗神话《摩诃婆罗多》中关于专注的故事：

  大师特洛那教学生射箭，到了林子中，问一学生：看见鸟没有？答，看见。又问：看见树林和我没有？答：都看见了。又问另一学生：看见鸟、树林和众人没有？答：我只看见鸟。 特洛那令其射，中。 特洛那说，那个只看见鸟的孩子是好学生。

• “他就是一个邮件狂人”

  马化腾自陈是“一个不善言辞的人”，他用以推动迭代进化的办法，就是亲自参与几乎所有的产品研发，然后用发邮件的方式下“指导棋”，他可以算得上是中国首屈一指的“邮件狂人”。

  “成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。”

  腾讯的工程师：每两个小时轮流监测、回复网上出现的用户意见。

  马化腾的推动下，腾讯形成了一个**“10/100/1000法则”**：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。

• 瞬间变成“白痴级用户”的速度

  马化腾关于用户体验：“互联网化的产品不像传统软件开发，一下子刻光盘就推出。我们永远是Beta版本，要快速地去升级，可能每两三天一个版本，这就要不断地改动，而且不断地听论坛、用户的反馈，然后决定你后面的方向。因此，产品经理要把自己当成一个挑剔的用户。”

• 马化腾的第一次产品演讲

  希望的产品经理是非常资深的，最好是由做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格，让很多兄弟陪着干，结果发现方向错误，这是非常浪费和挫伤团队士气的。

  一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。

  在设计上我们应该坚持几点： ——不强迫用户； ——不为1%的需求骚扰99%的用户； ——淡淡的美术，点到即止； ——不能刻意地迎合低龄化。

  在产品的总体构架及运营上，则可以采用下述的策略： ——交互功能：“Don’t make me think！”（别让我思考！） ——美术呈现：“尽可能简单。” ——产品设计：“让功能存在于无形之中。” ——运营要求：“不稳定会功亏一篑！” ——总体要求：“快速，稳定，功能强，体验好！” ——发现需求：勤看BBS和Blog。

• 大数据下的反馈体制

  2005年开始，马化腾要求各条业务线的主管每天给他和张志东发送一封反映业务指标数字的邮件，内容包括：包月用户是多少？增加了多少？减少了多少？跟上周同日比，或者说是跟上个月同日比，分别升跌了多少？有什么异动？

  数字经营

  为了解答用户体验的一个终极问题“用户到底需要什么”：Support产品交流平台

  腾讯甚至把各个产品线上的用户体验人员，全部拎出来成立了一个公司级的部门——用户体验与研究部，从战略性的高度来建设，刚开始是十几个人，后来达到近百人的规模

  “数据挖掘”才是腾讯最具门槛性质的技术

13)转折：3Q大战

• 企鹅帝国的“三宗罪”

  “一直在模仿从来不创新” “走自己的路让别人无路可走” “垄断平台拒绝开放”

  毕竟商业模式你很难苛求去原创，因为本来就这么几种，关键看谁做得好。

• 舆论突袭：“狗日的”腾讯

  “只要是一个领域前景看好，腾讯就肯定会伺机充当掠食者。它总是默默地布局、悄无声息地出现在你的背后；它总是在最恰当的时候出来搅局，让同业者心神不定。而一旦时机成熟，它就会毫不留情地划走自己的那块蛋糕，有时它甚至会成为终结者，霸占整个市场。”

• 宿敌的出现：从制毒者到杀毒者

• 正面冲突：电脑管家与隐私保护器

• 舆论攻防：技术的，还是道德的

  “腾讯每一次重大升级都会选在节假日之前，这往往让对手措手不及。”

• 白热化：“扣扣保镖”与艰难的决定

• 尴尬的结局：“赢了官司，输了舆论”

  人类的真实：事实真实、逻辑真实

  互联网世界里的真实：事实真实、逻辑真实和情绪真实

  相比较，周鸿祎的冒险取得了空前的商业成功，他赤身上扑，只要不被扼杀即是大胜，他对互联网舆论的超凡理解及掌控，更是前所未见。

14)开放：新的挑战与能力

一个行业发展得越快，它的商业模式就会越早达到极限，所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状。 ——加里·哈默（美国商业战略大师），《管理的未来》

• “打开未来之门”

  英国历史学家汤因比在描述了人类众多文明的兴衰之后，提出过一个意味悠长的问题：对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人，需多长时间才能经过一种精神上的重生，使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战？

  2010年11月11日晚间，马化腾通过内部邮件发布致全体员工的信中称：“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。”

  战斗时全力以赴，战斗结束后，放下情绪和愤怒，继续前行！

• “诊断腾讯”：十场神仙会

  诊断会的主题由三个构成：关于公众责任与美誉度、行业的开放与垄断以及创新和山寨的难题

  《21世纪商业评论》主编吴伯凡：“帝国的思维”，“如同蒙古帝国那样，疆域非常大，但管理半径不够大，可能膨胀得非常快，但由于管理半径的不对称，会在短时间遭遇严重危机，甚至在某一点上被彻底瓦解”。

• 开放能力：资本与流量

  我们至少在三个方面有过纠结：第一，开放到底是以应用为主，还是以内容为主；第二，社交网络是否要开放广告资源，我们受到了来自品牌广告部门和搜索部门的压力；第三，开放是针对平台，还是针对上下游产业链。

  “数字世界最根本的分歧是开放和封闭，而对一体化系统的本能热爱让乔布斯坚定地站在了封闭一边” —— 艾萨克森《史蒂夫·乔布斯传》

• 微博：移动时代的新对手

  社交网络拥有“赢者通吃”和“环境通吃”的团体化特征

  “挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功”

15)微信：移动互联时代的“站台票”

• 张小龙与雷军赛跑

  米聊：2010年12月10日，小米仅仅用了1个月的开发时间，发布了中国第一款模仿kik的产品，先是Android版，继而是iPhone版。

  微信：2011年1月21日，与米聊不同的是，张小龙先发布了iPhone版，然后才是Android版和Symbian版。

  微信开屏页：一个孤独的身影站立在地平线上，面对蓝色星球，仿佛在期待来自宇宙同类的呼唤。

  微信1.2版迅速转向图片分享。 在张小龙看来，移动互联网时代必然是一个图片为王的时代，人们在有限的载体上没有耐心进行深度阅读，而对图片的消费量会达到一个空前的程度。

  5月，张小龙的微信新版本也及时地增加了语音聊天功能，用户猛然间出现井喷，用户日增数从一两万提高到了五六万。

  “如果你说我是错的，你要证明你是对的。”

  7月，微信推出“查看附近的人”功能，用张小龙的话说，“这个功能彻底扭转了战局”。

• 为什么是张小龙？

  张小龙：“产品经理永远都应该是文艺青年，而非理性青年”

  “在某一场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键，而不是其他。”

• 张小龙对产品经理的素养提出了极具个人色彩的解读：

  —— 敏锐感知潮流变化。移动互联网产品会从相对匮乏时代进入相对富足时代，用户可以选择的产品会随时日流逝而日渐增加。产品经理若是沉溺于各种新鲜玩意儿之中，追逐新奇，很可能错过真实的时代潮流，无法把握人群的真实需求。

  —— 用户感知需求。移动互联网的最大特点是变化极快，传统的分析用户、调研市场、制定产品三年规划，在新的时代里已经落伍。人类群落本身也在迁移演变，产品经理更应该依靠直觉和感性，而非图表和分析，来把握用户需求。

  —— 海量的实践。尽管移动互联网方兴未艾，目前没有任何人可以自称是领域内的专家，但是，这并不意味着可以寄希望于天降天才。《异类》中提出的一万小时定律，同样适用于产品经理。他们需要开展超过千次的产品实践，才能称得上是了解产品设计，拥有解决问题的能力。

  —— 博而不专的积累。美术、音乐、阅读、摄影、旅游等等文艺行为貌似不能直接转化为生产力，但是合格的产品经理需要广博的知识储备，以此才能了解和认识大数量的人群，理解时代的审美，让自己的所思所感符合普通用户的思维范式。以此为基础，设计的产品才不会脱离人群。

  —— 负责的态度。拥有合适的方法论和合适的素养，成功的产品经理还应该有对自己和产品负责的态度，唯有如此，产品经理才能足够偏执，清楚地知道自己究竟要做什么，抵挡住来自上级和绩效考核的压力，按照自己的意志不变形、不妥协地执行产品策划。

16)年轻：手机QQ的自我变革

• “并非补充，而可能是颠覆”

  “QQ马上要进入第15个年头了，有8.5亿活跃用户，但互联网已进入下半场竞争，移动互联网并非PC端的补充，而可能是颠覆。QQ如果不自我变革，适应‘随时随地’的特征，就会被用户抛弃。”

• “近六成QQ用户是90后”

• QQ新打法一：娱乐化社交

  EQ计划”（Entertainment Quotient Plan）

  很多年前Linus的自传的书名就叫：Just for fun，中文版只是为了好玩.

  一切公众话语都日渐以娱乐的方式出现，并成为一种文化精神。一切文化内容都心甘情愿地成为娱乐的附庸，而且毫无怨言，甚至无声无息，其结果是我们成了一个娱乐至死的物种。 —— 尼尔·波兹曼《娱乐至死》

• QQ新打法二：场景化通信

  在教育、游戏、办公、娱乐等重要垂直领域，QQ都进行了部署。

17)互联网+：泛娱乐的环型生态

腾讯只做两件事，连接与内容，就这么简单。 ——马化腾

• 从《洛克王国》开始

• 从动漫撕开一个口子

• 50亿元收购盛大文学

  盛大的战略如陈天桥的个性，数度迟疑而摇摆。

• 四环合璧，内容生态

  目前腾讯互娱旗下总共具备了腾讯游戏、腾讯动漫、腾讯文学和腾讯影业四大平台，从而形成了一个完整的泛娱乐生态布局。

18)失控：互联网越来越像大自然

技术的力量正以指数级的速度迅速向外扩充。人类正处于加速变化的浪尖上，这超过了我们历史的任何时刻。 —— 库茨维尔《奇点临近》

我最终发现，想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。 —— 凯文·凯利《失控》

• “谁将会成为腾讯未来的敌人？”

  “我非常喜欢中国，因为我坚信未来就在这儿，世界的未来就在中国”。 —— 凯文·凯利

  “也许你们中国老祖宗的智慧可以帮到所有的互联网公司。”

  “在互联网世界，即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单中”

• 灰度法则的七个维度

  要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。

• 沉静型领导团队

  首席探索官（CXO）

  腾讯需要把目光从游戏中转移出去，去看基因学、太空学、机器人和人工智能

  领导形态上的沉静与行业扩张上的凶猛，以非常戏剧化的方式同时呈现在他的身上

• “连接一切”与“互联网+”

  在移动互联网年代，手机成为人的一个电子器官的延伸这个特征越来越明显

  马化腾进而提出“互联网+”，“‘+’是什么？传统行业的各行各业……互联网已经在‘+’通信、媒体、娱乐、零售、金融等等，互联网是一个工具。

• 腾讯的公益与社会责任

• “微微的晨光还照不亮太远的路”

  这是一个善于控制自己的好奇心的人，而同时，他又能让自己的兴趣在无尽的可能性里得到延伸，在这个意义上，他还是那个喜欢趴在望远镜前眺望无垠星空的南方科技青年。

  美国式优势与中国式优势的生动展现：美国人发明了推动进步的技术，而中国人找到了盈利的方法论。就更广泛的意义而言，中国互联网人对其他领域——制造业、零售服务业、传媒业以及金融业的渗透更加深刻，而这才刚刚开始。

最后

这篇记录文章大约有一万字，花了好长时间，不过学习了很多东西。